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看一看:战略调整期企业的组织变革

2021-12-08

所谓组织变革,是指组织结构在公道设计并实行以后,随着企业外部和内部环境的变化,而对组织结构中不适应的地方进行调解和修正,乃至是对全部组织进行重新的构架。组织结构变革的缘由多种多样,大体可能来自于:企业经营环境的变化(比如政策环境、市场环境等),企业内部条件的变化(比如人员条件的变化、管理条件的变化等),也可能来源于企业本身成长的要求。但是,从本质上而言,企业战略的调解和变化是引发组织变革的最根本、也是最主要的缘由。这主要根源与组织与企业战略之间的关系。第1,企业的整体战略对企业的组织战略有侧重要的影响,常常起着决定性的作用。简单举1个例子:比如1家小企业,随着不断的发展壮大,企业不断向多元化方向发展,企业的组织结构也会由简单的直线制变化到复杂的事业部制、战略事业单位制、混合制等,企业在部门机构上也会不断的进行调解。第2,组织也制约着企业战略组织最重要的功能就是要为贯彻整体战略提供1个实行平台,任何战略目标最主要的载体就是其组织系统。当他不能与整体战略相匹配的时候,他就会起破坏作用;反之就会起到保证和促进作用。不难看出,组织战略和整体战略要构成1种匹配和平衡的关系。当2者的关系变化,发展破坏了这类平衡的时候,企业就会堕入混乱,乃至于堕入1种崩溃的危机;而2者之间的平衡发展,却常常能够使企业的组织资源比较有效的支持企业的整体战略。企业的整体战略也常常能够在1个富有弹性的、具有包括力的企业组织结构框架中,不断的寻求对环境制约的突破和本身的发展。以上主要立足于论述战略与组织之间的关系问题。那么,对正处于战略调解期的企业而言,组织变革到底包括哪些内容呢?从管理学上而言,组织的变革或调解大体要经历“解冻——调解——冻结”3个阶段,而我更喜欢用汽车来打比方。如果把1家正常运行的企业比作1辆正常行使的汽车,那么战略的调解就好像司机转动方向盘,因此整部汽车都要进行转向;战略调解的越利害,弯转的也就越利害。这时候候候司机必须要做的事情就是刹车减速,个人认为,组织变革的工作就好像“踩刹车”1样,必须克服企业平常管理中的“惯性”。提到“惯性”,管理学上也早有分类和定义,大体分为:1、体系惯性:在企业运行进程中整体意义上构成的稳定成熟的或固定僵化的体系和程序。体系惯性存在于两个层次:(1)结构流程层次:企业1套相对固定、成熟的部门、岗位设置,职责、权限分工,工作流程等等,各部分、各环节之间,有了密切调和的配合关系,已构成了1套成熟的业务操作规范。(2)管理体系层次:如计划与控制体系、制度体系,建立起来经过1段时间稳定下来以后,都有不容易改变、本身保持原习惯做法的偏向,因此都有在面临新情况时是不容易调解的1面。2、个人惯性:个人在长时间组织生活中构成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。个人惯性有两个基本方面:(1)思维方面:1个人的思维习惯越是固定成熟,越是不能发现与其价值观念不1致的新问题,对变化的反应越是迟滞、麻痹。(2)情感方面:主要是人际关系方面的。1个人长时间在1个团体中工作,会在相互之间的感情、风格、习惯等方面构成1定的1致性和适应性。这类状态包括许多非理性的成分在内。当新事物与这部分人的情感方面的习惯不吻合时,就会遇到强有力的抵抗。根据笔者所在的天强管理顾问公司多年从事企业改制重组与变革管理咨询的经验,要克服变革中来自原有“惯性”的阻力,需要重点从以下几方面着手。1、组织变革中的结构流程调解部门、岗位设置,职责、权限分工,工作流程等等是与战略实行直接紧密相干的组织体系内容,也是组织变革中的难点和重点。说它难,其实不是在于撤销、合并某个部门或岗位难,而是在于上述方面的调解,实际上意味着企业内部权利体系和利益体系的调解,“牵1发而动全身”。比如,在最近数10年内,工业制造领域提出的大范围定制(Mass Customization,MC)的理念,实际上就是对在20世纪占主导地位的大范围生产理念的全面颠覆,也引发了组织方面的深入变革。首先,体现在组织结构情势上。在大范围生产方式下,企业组织结构情势1般是直线职能制(U型结构),而大范围定制生产方式的企业面临的是不断变化、难以预测的市场,明显基于金字塔式的层级组织结构已难以适应市场快速多变和不肯定性需求产品的制造,因此组织结构形态的扁平化被广泛采取。从本来的依照梯阶层次构造逐级下达命令的金字塔模式转变成扁平的、多元化的结构。扁平化使企业的中间管理设置变得简单并侧重向两头发展,由“橄榄型”变成“哑铃型”,如矩阵结构、团队工作方式。其次,体现在组织范围上自工业革命以来,通过扩大企业范围、增加产品数量来寻求经济效益的“范围经济”观念长时间为人们所推许,事业部制(又被称为M型组织结构Multidivisional form)结构的设计,其根本动机就是为了发展“范围经济”。但是,大范围定制生产使企业的生产范围越来越小。同时,在信息化进程中,计算机网络在企业内外的延伸与扩大,和信息库被各层次管理人员的共享,使生产的社会化和经营的国际化不再强求企业单位的大型化和职能完全化,信息技术的功能在很大程度上抵消了单个企业范围经济的优势。最后,体现在组织结构的分权体系上M型结构包括着很重要的分权思想,但是,这类分权由因此以集中控制为条件的,基层工作人员仅创造或经手信息,极少有行使管理权限的机会。但是大范围定制生产的要求,使得1线工人和接近市场的营销人员、开发与设计人员不但承担了更大的责任,而且也应当具有适当的决策权,以适应大范围定生产的要求。这样,突破本来的权利格局,采取比M型结构分权程度更高的组织模式就变得很重要了。不难看出,由大范围生产(生产导向)向大范围定制(市场导向)的转变,导致了企业战略与业务模式的调解,从而引发了组织体系中1系列的、完全的改变。2、组织变革中的思维惯性调解如果说以上调解是对组织体系的“硬调解”的话,那么对企业内部1些惯性思维的调解则可以称为“软调解”了。试举美国杜邦公司的例子展开说明。美国杜邦公司(DuPont Company)是世界上最大的化学公司,建立至今,已近200年。这200年中,特别是本世纪以来,企业的组织机构历经变革,其中又以19世纪60年代的1次最为重要。60年代初,杜邦公司接2连3地遇到了困难:过去许多产品的专利权纷纭满期,在市场上遭到日益增多的竞争者的挑战;道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物和1些大石油化工公司相继成了它的劲敌政府强拆败诉如何追责。以致于1960至1972年,在美国消费物价指数上升4%、批发物价指数上升25%的情况下,杜邦公司的平均价格却降落了24%,使它在竞争中蒙受重大损失。1962年,公司的第101任总经理科普兰上任,他被称为危机时期的起跑者。上任没有几年,科普兰就把总经理1职,在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可,财务委员会议议长也由他人担当,自己专任董事长1职,从而构成了1个“3头马车式”的体制房屋拆迁补偿的标准是什么。1971年,又让出了董事长的职务。这1变革,看似没有对组织架构进行任何调解,意义却非同小可。要知道,杜邦公司是美国典型的家族公司,公司内部几近有1条不成文的法律,即非杜邦家族的人不能担当任何高层管理职务;乃至实行同族通婚,以防家族财产外溢。而科普兰的大刀阔斧的改革,完全改变了本来狭隘的“家族理念”与用人体制方面的思维定式,大胆使用并授权于“外人”。事实也证明,60年代后杜邦公司的几次成功,不能不说与新的用人体制密切相干。当代企业面临的内外部环境已产生了重大改变:机构日益庞大,业务活动非常复杂,环境的变化速度越来越快,管理所需的知识越来越精深,战略需要不断调解等。当原有思维定性已没法适应内外部环境变化,此时,如果狭隘的惯性思维不及时改变,企业也就没法适应时期发展的新需要。上文结合案例和笔者多年从事变革管理咨询的经验,谈了对战略变革调解期的企业组织结构变革问题的1些理解,以飨读者。(备注:该文拟刊登于《当代经理人》杂志5月刊。) (end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章

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